2025年，美國商務部將多家中國企業(yè)列入實體清單，半導體設備、工業(yè)軟件、高端材料等領域的封鎖再次升級。這已經是自2018年以來，全球科技戰(zhàn)進入深水區(qū)的第7個年頭。

　　打開A股上市公司年報，“核心技術依賴進口”“供應鏈存在不確定性”“專利授權風險”等表述高頻出現。2025年9月30日，荷蘭政府以“國家安全”為由凍結安世半導體的全球資產，導致其中國子公司東莞封裝測試工廠因晶圓供應中斷一度停產。更有無數中小企業(yè)，因為高端機床嚴重依賴國外進口，無奈接受苛刻條件與高昂的費用。

　　“卡脖子”，這三個字像一根刺，扎在每個中國企業(yè)家的心頭。許多中國企業(yè)習慣了“中國制造”的規(guī)模優(yōu)勢、“世界工廠”的標簽，突如其來的科技封鎖讓它們不得不直面一個殘酷的真相：沒有核心技術的自主掌控，再龐大的產業(yè)，也可能在瞬間被扼住咽喉。

　　就在這樣的集體焦慮中，一家深耕制造業(yè)30余年的中國家電企業(yè)，卻能底氣十足地宣稱：“沒有誰能卡住我們的脖子。”它就是格力電器。

　　拆開一臺格力空調，壓縮機是自主研發(fā)的“凌達”，電機是全資子公司“凱邦”生產，芯片是自己的半導體工廠自主制造，甚至連空調外殼都由旗下的分廠制造。從核心零部件到終端產品，從家用空調到工業(yè)級智慧能源方案，格力構建了一條近乎“無懈可擊”的全產業(yè)鏈。

　　這背后，不是運氣，不是偶然，而是一場持續(xù)十年的“逆行”。今天，我們剖開格力的發(fā)展樣本，不只是為了解答“誰能卡格力的脖子”這個問題，更想探尋：在中國制造轉型升級的關鍵節(jié)點，格力的“笨辦法”里能帶給中國創(chuàng)業(yè)者什么樣的啟示？當他們遇到短期利益與長期價值發(fā)生沖突時，該如何抉擇？中國制造業(yè)徹底擺脫“卡脖子”的命運，到底要做些什么？

　　多數人都選捷徑，格力偏走“笨路”

　　2013年，中國空調行業(yè)正處在一場前所未有的狂歡中。

　　彼時，房地產市場持續(xù)升溫，空調需求迎來爆發(fā)式增長。數據顯示，2013年中國空調出貨量突破1.1億臺，內銷規(guī)模達到6235萬臺，創(chuàng)歷史新高。市場的火爆催生了兩種截然不同的發(fā)展路徑：

　　一種是“輕資產模式”。眾多空調企業(yè)放棄了自建生產線、研發(fā)核心部件的“重資產”路線，轉而采用“代工+整合供應鏈”的模式。上游采購壓縮機、電機等核心部件，下游委托代工廠組裝生產，企業(yè)自身則聚焦于品牌營銷和渠道擴張。這種模式的優(yōu)勢顯而易見：投入少、見效快、資金周轉靈活。某新興空調品牌通過這種模式，僅用3年時間就實現了年銷售額破百億，成為行業(yè)“黑馬”。

　　另一種，則是格力堅守的“全產業(yè)鏈自主研發(fā)”路線。彼時的格力，已經在空調行業(yè)深耕二十余年，擁有自己的壓縮機工廠、電機工廠，但董明珠并不滿足。她提出：“空調的核心技術不能依賴別人，從芯片到外殼，從控制系統到能源管理，我們都要自己做。”

　　這個想法在當時遭到質疑。投資者在股東大會上直言：“全產業(yè)鏈投入太大，研發(fā)周期太長，會影響短期利潤，損害股東利益。”甚至有同行公開嘲笑：“董明珠是不是傻？現在行業(yè)競爭這么激烈，誰跑得慢誰就被淘汰，還搞什么自主研發(fā)，純屬浪費錢。”

　　面對質疑，董明珠的回應很堅定：“短期利潤重要，但企業(yè)的生死存亡更重要。今天我們依賴別人的技術，看似走了捷徑，明天別人斷供了，我們就只能等死。”格力用實際行動踐行了自己的承諾，累計研發(fā)投入超過1000億元，申請專利近14萬項，其中發(fā)明專利超7萬項。

　　在過去的十年里，格力沒有砸巨錢打廣告、炒概念，而是全部投入到核心技術研發(fā)和產業(yè)鏈建設中。十年間，空調行業(yè)經歷了多次洗牌。那些曾經依靠代工模式快速崛起的“黑馬”，有的因為核心部件斷供陷入困境，有的因為產品同質化嚴重被市場淘汰，有的則在價格戰(zhàn)中逐漸喪失盈利能力。而格力，卻在這場行業(yè)變局中穩(wěn)步前行。根據歐睿國際的數據顯示，格力分體式空調零售量位列世界第一。

　　空調行業(yè)看似是傳統制造業(yè)，其實是技術密集型產業(yè)。核心部件的性能直接決定了產品的能效、噪音、壽命等關鍵指標。依賴外部采購，不僅要支付高額的采購成本，還會受到供應商的技術限制和產能制約。而自主研發(fā)，則能實現技術的自主可控，同時通過規(guī)模效應降低生產成本，形成獨特的競爭優(yōu)勢。

　　隨著消費升級和碳中和戰(zhàn)略的推進，空調行業(yè)正在向智能化、節(jié)能化、集成化方向轉型。這要求企業(yè)必須具備系統級的研發(fā)能力，能夠將芯片、電機、控制系統、能源管理等技術進行整合創(chuàng)新。如果沒有全產業(yè)鏈的布局，企業(yè)很難在這場轉型中占據先機。

　　格力的“笨路”，本質上是對制造業(yè)本質的回歸。制造業(yè)的核心競爭力，從來不是營銷技巧、資本運作，而是產品本身。只有掌握了核心技術，才能生產出滿足用戶需求的產品、在市場競爭中立于不敗之地。正如董明珠所說：“制造業(yè)的根基是技術，沒有技術，一切都是空談。”

　　擺脫卡脖子：按需投入、上不封頂

　　在格力的全產業(yè)鏈布局中，芯片是最引人關注的一環(huán)，也是中國制造業(yè)最大的痛點。

　　芯片被稱為“工業(yè)糧食”，是所有電子設備的核心部件。中國是全球最大的芯片消費國，根據海關的數據，2024年，中國進口芯片數量為5492億塊，進口金額高達2.8萬億元人民幣，超過石油進口額，成為第一大進口商品。但在芯片制造領域，中國企業(yè)的市場占有率不足5%，尤其是在高端芯片領域，幾乎完全依賴進口。

　　更令人痛心的是，芯片行業(yè)還出現了不少“騙補亂象”。某芯片企業(yè)打著“自主研發(fā)”的旗號，騙取國家補貼數十億元，卻始終沒有拿出合格的產品；有的企業(yè)圈地建廠，耗資百億卻遲遲無法量產；還有的企業(yè)通過資本運作炒作芯片概念，股價暴漲后套現離場。這些亂象，不僅浪費了國家資源，也讓市場對“中國芯”的發(fā)展充滿了疑慮。

　　就在這樣的背景下，格力宣布進軍芯片領域。2018年，董明珠在《對話》節(jié)目中公開表示：“格力計劃投入500億元造芯片，而且要造中國人自己的芯片。”這句話再次引發(fā)了爭議。有人說，芯片行業(yè)技術壁壘高、投資大、周期長，格力作為一家家電企業(yè)，跨界造芯片無異于“癡人說夢”；也有人說，格力是在蹭熱點，想通過芯片概念提振股價。

　　但董明珠和格力用行動回應了質疑。格力僅用了388天，就建成了全球第二座、亞洲第一座全自動化的第三代半導體芯片工廠。這座位于珠海的半導體工廠，占地20萬平方米，規(guī)劃年產24萬片6英寸碳化硅晶圓。格力半導體工廠的建成，創(chuàng)造了芯片行業(yè)的“亞洲速度”。要知道，通常情況下，一座6英寸晶圓工廠的建設周期需要3-5年，而格力只用了不到2年。

　　更重要的是，格力芯片的良率達到了99.6%以上，超過了行業(yè)平均水平，產品性能與國際知名品牌相當，而價格卻降低了20%-30%。如今，格力生產的芯片廣泛應用于空調、冰箱、洗衣機等家電產品，以及工業(yè)控制系統、新能源汽車等領域。

　　為什么格力能在芯片領域實現快速突破？其中一個非常的重要原因在于“按需投入、上不封頂”的戰(zhàn)略魄力。

　　芯片研發(fā)是一項高投入的工程，一條12英寸晶圓生產線的投資就超過100億元，后續(xù)的研發(fā)費用更是無底洞。很多企業(yè)之所以在芯片領域折戟沉沙，就是因為資金不足，或者不敢持續(xù)投入。

　　而格力在芯片研發(fā)上的投入，和主營業(yè)務一樣，遵循的是“按需投入，上不封頂”的原則。

　　與那些依賴政府補貼的芯片企業(yè)不同，格力的芯片研發(fā)資金全部來自企業(yè)。這相當于背水一戰(zhàn)，意味著格力的芯片研發(fā)沒有退路，必須成功。這種“自掏腰包”的投入模式，也讓格力在研發(fā)過程中更加注重效率和實效，避免了資金浪費。

　　另一個重要原因是千錘百煉的研發(fā)鐵軍。資金是基礎，但要實現技術突破，還需要強大的研發(fā)團隊。格力在幾十年的發(fā)展過程中，積累了深厚的研發(fā)底蘊。格力電器的研發(fā)體系以“國家級科研平臺為依托”，擁有16個研究院、152個研究所、1411個實驗室、1個院士工作站，形成“以企業(yè)為主體、以市場為導向、產學研相結合”的創(chuàng)新機制。

　　在芯片研發(fā)過程中，格力整合了內部的研發(fā)資源，組建了一支由半導體、電子工程、材料科學等領域專家組成的核心團隊。這支團隊中，有來自國際知名芯片企業(yè)的技術骨干，有國內頂尖高校的教授，也有格力內部培養(yǎng)的技術人才。他們放棄了節(jié)假日，日夜奮戰(zhàn)在研發(fā)一線，攻克了一個又一個技術難題。

　　在芯片制造階段，團隊需要解決晶圓制造、封裝測試等關鍵技術。為了提高芯片的良率，團隊引進了國際先進的生產設備，并對生產工藝進行了持續(xù)優(yōu)化。通過反復試驗，團隊將芯片的良率提升至99.6%以上。2025年7月，格力芯片工廠獲得ISO 9001質量管理體系、IATF 16949汽車質量管理體系及ANSI/ESD S20.20-2021靜電防護管理體系認證證書，拿到了車規(guī)級芯片的入場券。

　　當前，中國新能源汽車正在蓬勃發(fā)展，格力的入場，將為我國的汽車芯片安全構筑一道強有力的防線，避免了類似安世半導體的悲劇上演。格力芯片的成功，不僅解決了自身的“卡脖子”問題，也為中國工業(yè)的崛起提供了堅實的保障。

　　格力的“根”與中國制造的“魂”

　　在分析格力的成功時，我們很容易聚焦于它的技術、資金和團隊，但真正讓格力與眾不同的，是它的文化定力。

　　格力的企業(yè)文化，核心是“做人，未必要風風光光，但一定要堂堂正正；做事，未必能盡善盡美，但一定要問心無愧。”這種文化，不是掛在墻上的標語，而是融入到企業(yè)的每一個決策、每一個員工的行為中。

　　在芯片研發(fā)過程中，團隊面臨著巨大的壓力。一方面，市場對“中國芯”的期待很高，希望格力能盡快拿出成果；另一方面，技術攻關的難度超出了預期，很多時候，團隊成員連續(xù)幾個月都沒有休息，但沒有人抱怨，也沒有人放棄。因為他們相信，自己正在做一件有意義的事情，一件能為中國制造業(yè)爭光的事情。

　　董明珠的個人風格，也深深影響著整個團隊。她連續(xù)22年登上央視《對話》節(jié)目，這在國內企業(yè)家當中屬于獨一份。在這22年里，中國的商業(yè)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，很多企業(yè)家曇花一現，有的跑路了，有的被限高了，有的消失在了公眾視野中。董明珠連續(xù)22年登上央視《對話》節(jié)目，這一行為本身就極具象征意義。

　　時至今日，董明珠始終堅守在一線，她在節(jié)目中說過的每一句話、許下的每一個承諾，都被市場和消費者記在心里，也被她一一兌現。

　　2001年，董明珠在《對話》節(jié)目中說：“未來五年，格力空調要做到全球第一。”當時，格力空調的全球市場占有率還不足5%。很多人認為，這是一個不可能實現的目標。但董明珠帶領格力團隊，加大研發(fā)投入，優(yōu)化產品結構，拓展海外市場。2005年，格力空調全球市場占有率達到10.2%，首次成為全球第一。

　　2013年，董明珠在《對話》節(jié)目中說：“格力要實現全產業(yè)鏈自主研發(fā)，從芯片到外殼，所有核心部件都要自己做。”當時，行業(yè)內普遍采用代工模式，自主研發(fā)被認為是“吃力不討好”的事情。但格力堅持投入，十年如一日，最終實現了全產業(yè)鏈的自主可控。

　　2018年，董明珠在《對話》節(jié)目中說：“讓中國人用上自己的芯片。”當時，芯片行業(yè)亂象叢生，很多企業(yè)都在蹭熱點、騙補貼。但格力用388天建成了半導體工廠，實現了芯片的自主化生產。

　　這種長期的誠信記錄，建立了一種無價的信任。在今天的商業(yè)環(huán)境中，很多企業(yè)的企業(yè)文化都流于形式，成為了營銷的工具。但格力的企業(yè)文化，真正融入到企業(yè)血脈中，是企業(yè)發(fā)展的“根”。

　　消費者相信格力的產品，因為他們知道，格力承諾的“十年免費包修”不是一句空話；投資者相信格力的未來，因為他們知道，格力的戰(zhàn)略規(guī)劃不是畫餅；市場相信格力的實力，愿意給格力時間和耐心；團隊相信格力的決策，因為他們知道，董明珠的承諾一定會兌現。

　　這種信任，是格力最寶貴的財富，也是格力在面對市場波動和技術封鎖時，能夠保持定力的核心原因。這種文化內驅力，是任何短期利益都無法驅動的。

　　在今天的商業(yè)環(huán)境中，投機取巧似乎成為了一種潮流。很多企業(yè)不專注于主營業(yè)務，而是熱衷于跨界擴張、資本運作、概念炒作。有的家電企業(yè)跨界做房地產、做金融，有的制造企業(yè)放棄實體產業(yè)，轉而投身互聯網、新能源等熱門領域。這些企業(yè)看似短期內實現了規(guī)模的擴張，但長期來看，由于缺乏核心競爭力，最終都陷入了困境。

　　而格力始終堅持“實干興邦”的理念，拒絕投機取巧，專注于制造業(yè)核心業(yè)務。董明珠說：“制造業(yè)是國家的根基，我們要一輩子做制造業(yè)，做精做透。”

　　幾十年來，格力始終聚焦于空調、家電、核心零部件等主營業(yè)務，沒有跨界進入房地產、金融等領域，也沒有盲目追風口，而是將全部精力投入到核心技術研發(fā)和產業(yè)鏈建設中。

　　這種專注，讓格力在市場競爭中形成了獨特的優(yōu)勢。當其他企業(yè)因為跨界擴張導致資金鏈緊張、核心業(yè)務受損時，格力能夠集中資源投入到研發(fā)和生產中；當市場出現波動時，格力能夠憑借強大的核心業(yè)務能力，抵御風險，保持穩(wěn)定發(fā)展。

　　格力的企業(yè)文化中，“用戶至上”是重要的組成部分。董明珠說：“質量關乎兩個生命，一是企業(yè)的生命，二是消費者的生命。”

　　幾十年來，格力始終以消費者需求為核心，致力于打造極致產品。為了提高空調的能效比，格力研發(fā)團隊經過上千次試驗，推出了“光伏空調”，將太陽能與空調結合，成為全球最省電的空調產品；為了降低空調的噪音，團隊優(yōu)化了壓縮機的結構設計，將空調運行噪音降低到20分貝以下，相當于圖書館的噪音水平；為了滿足消費者對智能化的需求，格力推出了“智慧空調”，可以通過手機APP遠程控制，實現自動調溫、空氣質量監(jiān)測等功能。

　　格力對產品質量的要求近乎苛刻。每一臺空調在出廠前，都要經過嚴格的檢測，包括能效測試、噪音測試、壽命測試等。格力的全系列家用空調產品，免費包修期長達十年，這在行業(yè)內是絕無僅有的。董明珠說：“我們敢承諾十年免費包修，是因為我們對自己的產品質量有信心。我們要讓消費者買得放心，用得舒心。”

　　這種“用戶至上”的理念，讓格力贏得了消費者的信任和認可。截至目前，格力空調的全球用戶數量超過6億；在京東、天貓等電商平臺，格力空調的好評率始終位居行業(yè)前列。

　　中國制造業(yè)該如何突破“卡脖子”困境

　　格力的成功，不是偶然的，而是中國制造業(yè)發(fā)展的必然結果。它像一面鏡子，照出了中國制造業(yè)的優(yōu)勢與不足。

　　“卡脖子”的本質，是核心技術的缺失。長期以來，中國制造業(yè)過度依賴國外技術授權和進口核心部件，導致在關鍵領域缺乏話語權。很早，格力就了放棄幻想，把命運掌握在自己手里，堅持自主創(chuàng)新，最終贏得世界尊敬。

　　自主創(chuàng)新不是一句口號，而是需要長期的投入和堅持。企業(yè)要樹立“研發(fā)投入是戰(zhàn)略性投資”的理念，加大研發(fā)投入力度，建立健全研發(fā)體系，培養(yǎng)核心研發(fā)團隊。要像格力一樣，十年如一日地投入研發(fā)，不追求短期利益，不懼怕研發(fā)失敗。

　　同時，自主創(chuàng)新要聚焦核心領域。企業(yè)要根據自身的戰(zhàn)略定位和業(yè)務特點，選擇核心技術領域進行突破，不要盲目跟風，不要貪大求全。格力聚焦于空調、家電、芯片等核心領域，集中資源進行研發(fā)，最終實現了技術的自主可控。

　　在全球化時代，產業(yè)鏈的完整性和自主性至關重要。一個企業(yè)的競爭力，不僅取決于自身的技術水平，還取決于整個產業(yè)鏈的協同能力。格力的成功，得益于其全產業(yè)鏈的布局。從核心零部件到終端產品，從生產制造到售后服務，格力構建了一條自主可控的產業(yè)鏈，形成了獨特的競爭優(yōu)勢。

　　企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，在今天的商業(yè)環(huán)境中，很多企業(yè)追求短期利益，熱衷于投機取巧，缺乏長期主義精神。這種企業(yè)文化，導致企業(yè)在面對市場波動和技術封鎖時，缺乏定力，容易陷入困境。要像格力一樣，專注于主營業(yè)務，不盲目跨界擴張，不炒作概念，不騙補套利。

　　企業(yè)家是企業(yè)的領軍人物，是企業(yè)發(fā)展的核心動力。在突破“卡脖子”困境的過程中，需要一批有擔當、有遠見、有魄力的企業(yè)家。要像董明珠一樣，以“產業(yè)報國”為己任，樹立遠大的理想和抱負，把企業(yè)的發(fā)展與國家的命運緊密結合起來。

　　在科技戰(zhàn)愈演愈烈的今天，“卡脖子”困境已經成為中國制造業(yè)的常態(tài)。處在轉型升級的關鍵節(jié)點，中國需要更多像格力一樣的企業(yè)，堅守自主創(chuàng)新、掌握核心科技，構建全產業(yè)鏈，弘揚企業(yè)家精神。只有這樣，中國制造業(yè)真正屹立于世界制造業(yè)之林。

　　正如董明珠所說：“沒有誰能卡格力的脖子，也沒有誰能卡中國制造業(yè)的脖子。只要我們堅持自主創(chuàng)新，只要我們堅守長期主義，只要我們腳踏實地，就沒有任何國家、任何企業(yè)能阻擋我們前進的步伐。”